Автор: Игорь Березин, Президент Гильдии Маркетологов, дата публикации: 15 июня 2011 , Раздел: В помощь маркетологу

Ловушка ассортимента

«Истина приходит людям в три этапа.

На первом она воспринимается как очевидный вздор.

На втором – как опасная ересь.

На третьем – как избитая банальность.»

Вольтер

В течении десятилетий на Западе, и как минимум одного десятилетия в России, большой, широкий ассортимент воспринимался как однозначное и очевидное конкурентное преимущество производителя, поставщика или розничного торговца. Не один десяток «Уникальных Торговых Предложений» (УТП) был построен вокруг идеи о том, что «у нас есть все, что вам нужно, и даже больше; в 100 раз больше» .

Давайте вспомним - как это было в России, в супермаркетах. Еще в начале 90-х годов прошлого века кто-то первым (сегодня уже вряд ли удастся установить - кто именно) догадался объявить – «У нас три тысячи наименований товаров!» . Не прошло и полутора лет, как по 3000 наименований стало в «обычном» супермаркете, а лидеры стали заявлять о пяти тысячах; потом о семи, двенадцати, пятнадцати тысячах. Сегодня супермаркеты уже заявляют о 20-25 тысячах наименований товаров, а гипермаркеты – о 40-60 тысячах.

Или – вот книжный бизнес. «Обычный» книжный магазин, торговой площадью 200-250 кв. м. сегодня предлагает нам около 20 тысяч наименований книг и «сопутствующих товаров»; самые крупные – по 50-80 тысяч. Казалось бы – «Красота!?»; но все не так однозначно. Хотя поначалу, россияне, особенно те, что постарше, хорошо помнящие советскую эпоху дефицита, очередей, спецраспределителей и пустых полок обычных магазинов с видимым удовольствием включились в потребительскую игру под кодовым названием – «Наслаждайся безграничным выбором!» .

Параллельно с ростом ассортимента росли и проблемы. Первая – «логистическая». Управление товарно-материальными и информационными потоками при превышении объема ассортимента в пять тысяч наименований является нетривиальной задачей. Здесь на помощь могут придти (и пришли) компьютеры, математические модели, теорема распределения, транспортная задача, ЕRР–системы и прочие интеллектуально и капиталоемкие методы оптимизации затрат. И хотя на мой вкус количество заявлений о наличии у компании «волшебной» системы управления ассортиментом на 80% совпадает с количеством компаний, в которых, с очевидностью, управление ассортиментом налажено весьма скверно; логистическую проблему я готов признать в принципе решаемой.

Вторая проблема, «принципиальная», является следствием «Закона Парето» или принципа неравномерного распределения ресурсов «20 на 80». В соответствии с этим законом:

• 20% вашего ассортимента, входящего в группу А, (это в самом лучшем случае, а то и 15, 10 или 5%) приносят вам 50% оборота и 80% прибыли;
• 50% ассортимента, входящего в группу В, приносят 40% оборота и 30% прибыли;
• 30% ассортимента (группа С; в ее состав может входить и до 65% ассортимента) приносят 10% оборота и формируют убыток, сокращающий вашу прибыль.

Традиционное возражение против сокращения ассортиментных позиций «группы С» состоит в том, что после такого сокращения оставшиеся позиции ассортимента снова перераспределятся на три группы: часть позиций из «группы А» перейдет в «группу В»; часть позиций «группы В» - в «группу С». Это правда. Но, правда и то, что при грамотно проведенном секвестировании финансовый результат деятельности компании значительно улучшится. Рассмотрим условный пример, являющийся вольным обобщением нескольких вполне реальных бизнес ситуаций. Для удобства цифры сведены в Таблицу. 

Итак, мы видим, что при сокращении ассортимента на 25% мы получили снижение издержек на 15%, сократилась и выручка – на 12.5%; а вот прибыльность бизнеса выросла: по массе прибыли (доходность) – на 25%, по норме прибыли (рентабельность) – на 47%!

Вот почему многие крупные западные компании (пока, в основном производственные) в последние 5-7 лет перешли от стратегии расширения ассортиментного ряда, к стратегии сжатия. Когда-то давно у «Юнилевер» в коллекции было более четырех тысяч торговых марок. Лет семь назад портфель был сокращен до 1600 ТМ. Следующее сокращение, года три назад, оставило в распоряжении компании 400 брэндов. Теперь идут разговоры о том, что оптимально ограничиться 160 брэндами, каждый из которых смог бы получить в среднем вдвое больше ресурсов на развитие, чем сегодня.

Компания «Объединенные кондитеры» («Рот Фронт», «Бабаевский», «Красный Октябрь») в 2003-м году имела в портфеле три тысячи торговых марок. Триста из них были сокращены сразу – в первый же год после объединения. Планируется, что к 2008-му году будет сокращено еще две тысячи марок, и с учетом возможного создания нескольких десятков новых общее число марок в объединенном портфеле не будет превышать 800-900. При этом планируется, что оборот «Объединенных кондитеров» к 2008-му году вырастет в 1.5 раза, до 900 миллионов долларов, с 600 миллионов в 2003-м году. И этот план более чем реален.

Кстати, если вы заметили, в последнее время ассортимент в некоторых крупных российских супермаркетах, в отдельных товарных категориях, таких как: пиво, соки, сыр, пицца, пельмени и др. ощутимо сократился.

Третья проблема, назовем ее за неимением лучшего «гуманистической», намного серьезней. Она связана с желанием, способностью и возможностью человека, потребителя осуществлять выбор из многочисленных вариантов. И, как это неоднократно установлено экспериментально, эта способность носит весьма ограниченный характер.

Приведу только один пример, ставший уже хрестоматийным. В конце 90-х годов ХХ века, в США, в одном из крупных городов был проведен следующий эксперимент. Выбраны два супермаркета, идентичных по месту положения, торговой площади, ассортименту, ценовой политике и профилю потребителей. В один и тот же день, в одно и то же время на входе в супермаркеты посетителям давали купон (с 30% скидкой – это очень много для США) на право приобретения джема. И в первом и во втором супермаркете 88% посетителей взяли предложенные купоны (это нормально для США). И в первом и во втором супермаркете 94% тех, кто взял купоны подошли к стендам с джемом, расположенным одинаковым образом примерно в центре торгового зала. Цены на джем в обоих супермаркетах, естественно, были одинаковы.

В первом супермаркете на выбор предлагались шесть видов джема: яблочный, апельсиновый, ананасовый, сливовый, персиковый, грушевый. Во втором – тридцать. Те же: яблочный, апельсиновый, ананасовый, сливовый, персиковый, грушевый (точно такие же, той же фирмы, в той же упаковке); и еще 24 других: киви, маракуя, мандарин, тропические фрукты, персик-апельсин и т.п., и т.д. В первом супермаркете покупку сделали 30% тех, кто взял купон, во втором – только 3% (!!!).

«Мораль сей басни такова» - избыточно широкий ассортимент угнетающе действует на способность потребителя осуществлять выбор, а выходя за определенные рамки совершенно подавляет способность к осуществлению выбора. Избыточно широкий выбор, в этом смысле действует также как отсутствие выбора.

За один «поход» в супермаркет средний «нормальный» потребитель приобретает товары 10-12 категорий. Средний потребитель не склонен тратить на одно посещение более 35 минут. Этот факт установлен экспериментально – см. материалы Игоря Качалова в журнале «Практический маркетинг». И подтверждаются данными исследовательского проекта «Стиль жизни среднего класса» (журнал «Эксперт» - компания ROMIR-Monitoring) в котором автор работает с осени 2000-го года. Вычитаем время на проход по торговому залу (5-7 минут), время потраченное у кассы (5-7 минут), а также то, что потрачено на разглядывание товаров, которые впоследствии не будут куплены. Остается не более 15-18 минут, или – по 1.5 минуты на каждую категорию. Сколько вариантов будет рассмотрено за это время? 5-6 – не более. Да и то потому, что 3-4 из них – узнаваемые брэнды, на идентификацию которых нужно по 6-7 секунд. 1-2 «новинки» (в смысле новые предложения, ранее не рассматриваемые этим потребителем) получат по 20-30 секунд внимания потребителя.

Почему же ассортимент у подавляющего числа производственных и торговых компаний неконтролируемо растет, а предложения о сокращении ассортимента всегда наталкиваются на ожесточенное сопротивление руководства этих компаний?

Общей субъективной причиной является заинтересованность большинства наемных топ-менеджеров в сохранении широкого ассортимента, и неизбежно связанного с ним бардака в котором никто не в состоянии разобраться – где прибыль, где убытки, эффективно ли расходуются ресурсы, и как все это можно проконтролировать. В такой ситуации у топ-менеджера существенно расширяется пространство для маневра, для принятия волевых решений; в том числе и связанных с собственными интересами.

Второй причиной, впрочем достаточно редкой, является ошибочная трактовка «кривой опыта». Кривая опыта показывает нам как с увеличением объема выпуска снижаются издержки на производство единицы продукции. Это снижение связано с тем, что какая-то часть издержек производства (в широком понимании термина производство – это могут быть и услуги) носит постоянный характер, и до определенного момента (до введения новых мощностей – также в широком понимании этого термина) не изменяется при увеличении выпуска. Так вот – «кривая опыта» работает не на всем объеме выпуска, а только на объеме выпуска относительно однородной продукции. Максимум – в масштабе товарной категории.

Частные причины могут быть такими:

• Производственные компании подталкивают к расширению ассортимента выпускаемой продукции дистрибуторы, которым проще иметь дело с небольшим числом поставщиков.
• Производственные компании могут опасаться сокращать убыточные позиции ассортимента ошибочно трактуя их как «стратегически важные комплитуты» или товары – «приманки».
• Предприятия розничной торговли и дистрибьюторы опасаются объявить о сокращении ассортиментного ряда потому что конкуренты могут воспользоваться этим, усиливая свое УТП. Здесь мы имеем дело с классическим случаем «груза ранее принятых решений».
• Предприятия розничной торговли очень плохо знают своего потребителя. В частности они не знают какое количество товаров: по товарным категориям, по брэндам приобретает средняя городская семья среднего класса за неделю, за месяц, в России в 2004-м году. Какое количество товаров приобретают 150 тысяч семей среднего класса проживающие в городе с населением 1.2 миллиона жителей. И, возможно сильно переоценивают это количество. Вот, например, американские ретейлеры знают, что среднее домохозяйство среднего класса в США приобретает за месяц товары 200 различных торговых марок. А потребности 300 тысяч домохозяйств среднего класса миллионного города на 85% покрываются 1200 брэндами. Это при том, что В США зарегистрировано более двух миллионов (!!) торговых марок. Вот здесь бы и потратить несколько десятков тысяч долларов на исследования, но - зачем? «Мы лучше потратим несколько сотен тысяч долларов на рекламу!» Или «врубим» скидки процентов в 20-30.
• Дистрибьюторские компании могут опасаться сокращать ассортимент потому, что понимают смысл своего бизнеса не как оптимизацию товарно-материальных потоков между производителем и розничным торговцем, ведущую к снижению издержек и росту прибыли; а как максимизацию перевозок, выраженную в тонно-километрах, ведущую к росту издержек у производителя и розничного торговца, являющихся одновременно выручкой дистрибутора.

Как все-таки возможно укротить ассортимент? Магистральный путь, к сожалению, это метод проб и ошибок на основе здравого смысла и элементарных приемов математического (на уровне арифметики) анализа. В качестве частного примера могу предложить технологию «расширение-сжатие».

На исходной позиции компания производит 49 наименований в семи товарных категориях (категории определяет сама компания). Имеет при этом 5 «бестселлеров» (группа «А»), 11 хорошо продающихся наименований (группа «В»), 33 убыточных позиции (группа «С»). Исходная позиция изображена в Таблице.

На перовом этапе происходит самопроизвольный рост ассортимента. Этот этап даже не надо как-то специально инициировать или стимулировать. Достаточно ему просто не мешать и он пойдет сам собой. И через какое-то время мы будем уже выпускать 72 наименования в девяти категориях – см. следующую Таблицу.

При этом у нас добавился только один «бестселлер», правда группа «В» выросла почти в два раза. А вот теперь придется поработать. Прежде всего надо посмотреть на Категории 3, 5, 6, и 9 в которых у нас нет ни одного бестселлера. Нужны очень веские аргументы для того, чтобы оставить их. Предположим, что такие аргументы нашлись только для категории 3. Под большим вопросом также Категории 2 и 7, в которых очень велика доля убыточных позиций. Допустим «защититься» удалось только Категории 2. Первый цикл сжатия приведет нас к следующей Таблице.

Мы практически вернулись к исходному положению, и можно было бы на этом остановиться, тем более, что у нас рост произошел преимущественно за счет группы «В». Но не стоит останавливаться на достигнутом. Займемся теперь группой «С». Завершенный цикл сжатия представлен в следующей Таблице.

В итоге мы сократили ассортимент всего на 10 позиций, но зато они все из группы «С». К тому же наш сегодняшний ассортимент существенно более компактный – он расположен в пяти «социально-близких» категориях, одна из которая для нас новая. И, в каждой категории у нас есть «бестселлер». Чего и вам желаю.

Источник: Журнал "Лаборатория рекламы, маркетинга и PR", №1 (38) февраль 2005.